Стратегический анализ
III. Операции. Основные вопросы, на которые необходимо ответить в ходе исследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, следующие:
1) Себестоимость продукции и услуг: на сегодняшний день продукция и услуги производятся по наименьшей себестоимости, что связано с простотой производства, постоянным поиском и внедрением новых способов производства и совершенствованием использования сырья предприятием.
2) Ограниченное число поставщиков: ОАО «БКК» имеет несколько постоянных поставщиков. На сегодняшний момент фирма сотрудничает с 8 поставщиками и не зависит ни от одного из них. В случае возникновения проблем с данными поставщиками, фирма без потерь может заключить контракты с другими многочисленными европейскими производителями оправ.
3) Время выполнения заказа: на время выполнения заказа не оказывает влияние ни работа транспорта, ни другие факторы. Поступивший заказ на производство выполняется либо за один день, либо в течение нескольких часов, если клиент обращается не в магазины, а непосредственно в офис и производственные цеха фирмы. Таким образом, время выполнения заказа минимально и не нуждается в дальнейшем в сокращении.
IV. Человеческие ресурсы. ОАО «БКК» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии в разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям. Основные вопросы организации труда уже разработаны отделом кадров и способствуют повышению производительности труда работников. Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов является сейчас постоянное повышение квалификации кадров, для чего каждый работник в течение года обязательно проходит обучение на курсах. Внимание к человеческому фактору не случайно, т.к. руководство компании понимает, что наличие квалифицированных сотрудников и руководителей позволяет ей следовать различным альтернативным стратегиям.
V. Культура и имидж организации. Как и большинство российских компаний, ОАО «БКК» не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение всех заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет этого же создается и имидж фирмы. На сегодняшний момент ОАО «БКК» ассоциируется у потребителей с компанией, качественно и дешевле, чем у конкурентов, производящей любые виды хлебобулочной и кондитерской продукции и оказывающей самые разные услуги.
6. Ключевые факторы успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) — это те конкурентные возможности, результаты деятельности, которые предприятие должно обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособным и добиться финансового успеха. КФУ — это те факторы, которым предприятие должно уделять особое внимание, так как они определяют его успех на рынке, его конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность. В данном исследовании нами рассматриваются только КФУ, относящиеся к реализации продукции, и часть КФУ, относящихся к производству. За границами данного исследования остались КФУ, зависящие от технологии, часть КФУ, относящихся к производству, а также КФУ, относящиеся к маркетингу и уровню профессионализма сотрудников концерна.
В апреле 2001 г. было проведено исследование сбытовой сети ОАО «БКК» г. Хабаровске. Целью проведенного исследования явилось выявление факторов, влияющих на качество обслуживания концерном своих дистрибьюторов и распространителей. Было опрошено около 50 магазинов, в которых производится торговля продукцией предприятия.
При анкетировании в качестве оценок покупательских предпочтений использованы приоритеты показателя (важность) по тринадцати ключевым факторам успеха:
оперативность доставки;
культура обслуживания;
конкурентоспособность цен;
продолжительность срока реализации;
качество продукции;
надежность и стабильность поставщика;
давние связи с поставщиком;
удобство способа оплаты продукции;
ассортимент;
свежесть изделий;
внешний вид;
вкус и запах;
упаковка продукции.
В качестве наиболее употребительного при экспертном оценивании метода измерений было избрано ранжирование. В ходе ранжирования производилась процедура упорядочения объектов, выполняемая экспертом. В процессе ранжирования эксперт устанавливал взаимосвязи между всеми характеристиками – качествами работы предприятия, рассматривая их как единую совокупность. Эксперт на основе собственных знаний и опыта расположил объекты в порядке предпочтения. Каждой характеристике качества работы предприятия присваивалась балльная оценка от 1 до 13 (“1” – очень важно, “13” – абсолютно не важно). Было проведено разбиение оценки характеристики качества работы предприятия на количество повторяющихся рангов. В результате такого подхода, на наш взгляд, были получены наиболее точные показатели.