Сущность и задачи стратегического планирования
• оптимистичный вариант;
• вариант с незначительными отклонениями от прогнозируемых рыночных условий.
• пессимистичный вариант развития ситуации.
В этом случае учитываются не отдельные неблагоприятные факторы, а возможные изменения внешних условий. Оценивается степень их влияния на будущее развитие компании и реализацию ее миссии на рынке. Грамотно осуществленное стратегическое планирование сегодня может гарантировать меньше неприятностей завтра /5/.
Стратегическое планирование предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.
В отличии от нашей системы планирования (от рабочего места до коллектива в целом), в западных фирмах стратегическое планирование является прерогативой менеджеров высшего уровня управления, но с участием мнений менеджеров среднего и низшего уровней управления.
Поэтому, рассматривая опыт успешных иностранных и отечественных компаний, можно сделать вывод о том, что во главе их, как правило, стоит увлеченный человек, влюбленный в свое дело и заражающий окружающих своим энтузиазмом и желанием изменить свой бизнес к лучшему, иными словами харизматическая личность. Именно на нем в первую очередь лежит ответственность за формирование командного духа и установление благоприятной атмосферы в коллективе, которая бы способствовала повышению эффективности работы компании в целом.
Руководитель всегда должен знать ответ на 4 важных стратегических вопроса:
1. Каково сегодня положение компании?
2. В чем заключается ее главная цель?
3. Что конкретно делается для ее достижения в настоящее время?
4. Какие дальнейшие шаги будут предприняты в направлении реализации цели компании?
Ответ на первый вопрос может быть очевидным, а может потребовать специальных исследований и зависит от размеров компании, особенностей ее рынка и т.д. Если компания достаточно большая, то руководитель должен делегировать ряд полномочий ведущим менеджерам с целью развивать их управленческую инициативу и самостоятельность, а также по той простой причине, что он практически не сможет единолично принимать решения по всем вопросам. Обязанность руководителя — контролировать ситуацию в целом. Возможным шагом на пути к установлению постоянного контроля внутрифирменной ситуации и процесса реализации ее стратегии на рынке является внедрение практики составления регулярных планов менеджеров, представляемых ежемесячно или ежеквартально (такая система была внедрена в частности в компании Форд в бытность ее руководителем легендарного Ли Якокки). По опыту ведущих компаний, реализующих у себя подобную систему, известно, что планы, составляемые менеджерами не должны представлять собой формальные “отписки для начальства” (большое значение в этом вопросе играет внутрифирменная культура и квалификация менеджеров) и не должны быть очень объемными (одной страницы вполне достаточно). Внедрение системы регулярного планирования деятельности менеджеров не является обязательным для всех компаний. В принципе, можно внедрить свою собственную уникальную внутрифирменную технологию планирования. Главное, чтобы она была эффективной. Регулярное отслеживание информации о ходе дел в компании даст возможность руководству оценить:
позицию работников относительно приоритетных направлений развития фирмы;
интенсивность движения по направлению к избранной цели;
обязательные условия для достижения успеха;
существует ли один оптимальный вариант действий или необходимо составить цепочку из нескольких вариантов, реализация которых (последовательная или параллельная) приведет к намеченной цели. Такая цепочка, по сути дела, и будет стратегическим планом действий компании.
Некоторые идеологи стратегического планирования утверждают, что основной задачей планирования является не формирование документа, определяющего деятельность фирмы на ближайшие nлет, а создание системы взаимоотношений с персоналом. И как результат его вовлечение в процессы управления и зарождение особой внутрифирменной идеологии.