Finwords

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов

Представим компанию после проведения БПР в виде замкнутой бизнес системы, изображенной на рис.1. Стрелки между элементами этой структуры показывают характер их взаимодействия: блок «Бизнес-процесс» определяет содержание блока «Работы и структуры», связанного с блоком «Системы управления и оценок», который, в свою очередь, определяет рабо­ту блока «Убеждения и ценности», влияющего на блок «Бизнес-процесс».

Рис. 1. Схема компании с точки зрения процесса БПР

Суть этого взаимодействия представляется очевидной: «Бизнес-процесс» определяет способ, которым делается та или иная работа в компа­нии; «Работы и структуры» характеризуют природу выполняемых работ и то, как люди организованы для их выполнения (напомним, что в традицион­ной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функ­циональными подразделениями, а в новой компании процесс разбивается на сложные, многоплановые работы, выполняемые командами процессов). «Системы управления и оценок» определяют, как оценивается эффектив­ность работы и как она оплачивается; а «Убеждения и ценности» способст­вуют эффективному выполнению всех видов работ, проводимых компанией. Последние два аспекта должны быть также хорошо продуманы и отрегули­рованы, чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовле­творении потребностей клиентов компании. Все четыре блока бизнес системы должны быть согласованы между собой и представлять единое це­лое. Рассмотрим последствия БПР в контексте этих четырех аспектов.

Переход от функциональных подразделений к командам процессов:

БПР объединяет людей в группы, которые выполняют совместно закончен­ную часть работы - процесс. Выделяют три типа команд по

следующим при­знакам:

- команда, объединяющая некоторое число совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу; члены команды объединяются на длительное время;

- «виртуальная» команда, объединяющая людей для решения эпизодиче­ской и, как правило, очень сложной задачи; после достижения поставлен­ной цели команда расформировывается и ее члены переходят в другие проекты и команды; один и тот же работник может быть членом несколь­ких «виртуальных» команд, распределяя свое время между несколькими работами или проектами;

- команда, состоящая из одногочеловека, оснащенного необходимыми ИС и ЭС.

Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой -

Каждый член команды становится ответственным за весь процесс, что тре­бует от него понимания этого процесса в целом и умения выполнять не одно, а несколько заданий. В результате БПР устраняются проверки, согласования и ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями ком­пании; члены команды фокусируют свои усилия на потребностях клиентов, а не начальства, что характерно для традиционной компании. При этом работу нескольких экспертов может выполнить один подготовленный специалист.

Изменяются требования к работникам:

БПР стимулирует переход сотрудников компании от контролируемого исполнения предписанных зада­ний к принятию самостоятельных решений в рамках их возрастающей ком­петенции.

Изменяются требования к уровню подготовки работников:

БПР

стимулирует переход от курсов разового обучения сотрудников компании к их

непрерывному образованию и самообразованию. Работники должны по­нимать процесс в целом и уметь выполнять любое задание, они становятся ответственными за весь процесс, поэтому и готовить их надо не на курсах по изучению того, как следует выполнять ту или иную работу, а давать им все­стороннее, комплексное образование (которое должно быть непрерывным, поскольку во внешнем окружении компании происходят постоянные изме­нения).

Изменяются оценка эффективности и оплата труда