Работа в плановом отделе
Законсервированного оборудования в специально отведенных помещениях предприятие не имеет. Но существует недозагрузка оборудования в связи с нехваткой рабочей силы. В прядильном производстве простаивает следующее технологическое оборудование:
1) Сортировочно-трепальный цех: из 5 трепальных машин Т-16 работает 2.
2) Чесальный цех: из 16 чесальных машин марки ЧМД работает только 7.
3) Ленточный цех: всего 9 ленточных аппаратов марки Л2-220-50, в работе — 5.
4) Прядильный цех: в работе находится 5 пневмомеханических прядильных машин марки БД-200, всего — 29 машин.
Поэтому главной проблемой фабрики является недостаток производственной рабочей силы, и как следствие, — неполное использование производственных мощностей.
4.
Кадры.
Оценка квалификации кадров показала, что из 32 руководителей с высшим образованием 14 человек, из 10 специалистов — 5 человек.
Из всех рабочих среднетехническое образование только у 4 человек, остальные имеют среднее образование.
На предприятии проводятся работы по повышению квалификации рабочих, по освоению смежных профессий.
Деятельность персонала оценивается по степени своевременного и в полном объеме достижения поставленных целей.
5.
Имидж предприятия.
Репутация ОАО поддерживается путем выпуска качественной продукции по доступным ценам, своевременным выполнением заказов и поставок необходимого объема продукции в нужное место и в нужное время.
Выбор стратегии предприятия.
После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.
Имеется множество вариантов стратегических альтернатив, одну из которых может выбрать организация. К основным четырём альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трёх стратегий.
Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. При этом определяют положение отрасли, положение фирмы и ассортимент продукции.
Ассортимент исследуется с помощью портфельного анализа. Здесь определяется, на какой стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях. Используется Бостонская матрица.
Матрица Бостонской консультативной группы. Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или её изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Консультативная группа Бостона в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что товары (услуги), которыми располагает компания, имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счёт больших масштабов производства. А товары, реализация которых идёт быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие. Исходя из этого, БКГ предложила следующую схему (рис. 4).